Una empresa abre una nueva sede y adapta sus puestos a las necesidades de ese centro. Después llega otra delegación, quizá en otra provincia, con un convenio diferente y una organización propia. Con el tiempo, lo que comenzó siendo una adaptación lógica puede terminar convirtiéndose en un problema de gestión: puestos equivalentes con nombres distintos, funciones difíciles de comparar, responsables con diferente nivel de autonomía y procesos de Recursos Humanos que funcionan de una manera distinta en cada ubicación.

Es entonces cuando Dirección puede no tener una visión clara del conjunto. No siempre es evidente si dos puestos son realmente equivalentes, por qué determinadas decisiones se toman de forma diferente entre centros o hasta qué punto esas diferencias responden a una necesidad operativa, al convenio aplicable o, simplemente, a la forma en la que históricamente se han hecho las cosas.

“En empresas que han crecido territorialmente es muy habitual que cada centro haya ido construyendo su propia lógica. El problema aparece cuando hay que gestionar la compañía como una sola organización”, explican desde AdelantTa, consultora de Recursos Humanos especializada en proyectos de consultoría organizativa para empresas y gestión externalizada del departamento de Recursos Humanos para empresas.

Una estructura común, aunque existan realidades laborales diferentes

Uno de los errores que se producen en este tipo de organizaciones es utilizar la clasificación del convenio colectivo como si fuera también la estructura interna de la compañía. El convenio determina cuestiones que deben respetarse en cada centro, como la clasificación profesional aplicable, determinados mínimos salariales, la jornada o el calendario. Pero no tiene por qué definir cómo quiere organizar la empresa sus puestos, responsabilidades o niveles internos.

Separar ambos planos permite trabajar con una única arquitectura de puestos para toda la organización y relacionarla posteriormente con el convenio que corresponda en cada centro. “Una misma posición debería poder identificarse dentro de la estructura de la compañía con independencia de dónde esté ubicada. Después habrá que determinar cómo encaja en el convenio aplicable y qué condiciones corresponden en ese centro”, señalan desde la firma.

Esta distinción, que puede parecer técnica, tiene consecuencias muy prácticas. Hace posible utilizar una misma descripción de puestos, comparar responsabilidades entre sedes o establecer niveles internos y bandas retributivas comunes, respetando al mismo tiempo las condiciones mínimas que correspondan en cada ubicación.

La misma lógica puede aplicarse a otros procesos. Una evaluación del desempeño puede utilizar criterios y escalas comunes en toda la empresa; el control horario puede funcionar con un único sistema y un mismo circuito de aprobación, aunque cargue jornadas y calendarios distintos; y procedimientos como selección, vacaciones, cambios de puesto o incorporaciones pueden seguir un flujo común tomando los datos específicos de cada centro.

El objetivo no es conseguir que todos los centros sean iguales. Es evitar que una diferencia justificada por la actividad, la organización o el marco laboral termine convirtiéndose en una forma completamente distinta de gestionar.

Recuperar el control exige conocer primero cómo funciona realmente la empresa

Ordenar una organización multicentro no empieza por redactar nuevos procedimientos. Antes hay que reconstruir la realidad existente: qué puestos hay realmente, qué hacen, quién toma determinadas decisiones, qué convenios afectan a cada centro y dónde se han producido diferencias que ya no tienen una explicación clara.

A partir de ese diagnóstico puede crearse un catálogo único de puestos, definir niveles y responsabilidades y establecer las correspondencias necesarias con cada convenio. Después se revisan los procesos comunes y, sobre todo, se decide quién tiene capacidad para modificar esa estructura en el futuro.

Esta última cuestión es importante. Sin unas reglas mínimas de gobierno, un catálogo de puestos vuelve a desactualizarse en cuanto cada centro empieza a crear posiciones, modificar funciones o cambiar responsabilidades por su cuenta.

La falta de esta estructura también tiene un coste que pocas veces aparece identificado como tal. Dirección dedica tiempo a resolver diferencias entre centros, Recursos Humanos revisa situaciones individualmente que podrían seguir un criterio ya definido y determinados procesos se duplican porque cada sede ha desarrollado su propia solución. Son algunos de los costes indirectos que aparecen cuando la función de Recursos Humanos crece de forma menos estructurada que el propio negocio.